Slīdošās prognozes nav nekas jauns, taču man jāatzīmē, ka lielākā daļa viesnīcu tās neizmanto, lai gan tām tiešām vajadzētu. Tas ir neticami noderīgs rīks, kas burtiski ir zelta vērts. Lai gan tas nesver daudz, tas kļūst par neaizstājamu rīku, kas jums jāiegādājas katru mēnesi, un tā ietekme un nozīme parasti iegūst svaru un impulsu gada pēdējos mēnešos. Tāpat kā sižets labā detektīvā, tas var pēkšņi pagriezties un radīt negaidītas beigas.
Vispirms mums ir jādefinē, kā mēs veidojam slīdošo prognozi, un jānorāda uz labāko praksi tās izveidē. Pēc tam mēs vēlamies saprast, kā mēs komunicējam tās rezultātus, un visbeidzot mēs vēlamies redzēt, kā mēs to varam izmantot, lai mainītu finanšu virzienu, dodot mums iespēju gūt panākumus.
Sākumā ir jābūt budžetam. Bez budžeta mēs nevaram izveidot mainīgu prognozi. Detalizēts 12 mēnešu viesnīcas budžets, ko sastāda nodaļu vadītāji, apkopo finanšu vadītājs un apstiprina zīmols un īpašnieki. Tas, protams, izklausās vienkārši un viegli, bet tas nebūt nav vienkārši. Izlasiet sānjoslas emuāra ierakstu par to, kāpēc budžeta izveide aizņem tik "sasodīti ilgu laiku", šeit.
Kad budžets ir apstiprināts, tas tiek neatgriezeniski bloķēts, un vairs nav atļautas nekādas izmaiņas. Tas paliek nemainīgs mūžīgi, gandrīz kā vilnas mamuts no sen aizmirsta ledus laikmeta – tas nekad nemainīsies. Tā ir slīdošās prognozes loma. Sākoties jaunajam gadam vai decembra beigās, atkarībā no jūsu zīmola grafika, jūs prognozēsiet janvāri, februāri un martu.
30, 60 un 90 dienu prognozes pamatā noteikti ir budžets, taču tagad mēs redzam ainavu sev priekšā daudz skaidrāk nekā, teiksim, augustā/septembrī, kad rakstījām budžetu. Tagad mēs redzam plānotos laikus, tempu, grupas, un uzdevums ir pēc iespējas labāk prognozēt katru mēnesi, vienlaikus saglabājot budžetu kā salīdzinājuma avotu. Mēs arī ņemam vērā tos pašus mēnešus pagājušajā gadā kā jēgpilnu salīdzinājumu.
Šeit ir piemērs tam, kā mēs izmantojam slīdošo prognozi. Pieņemsim, ka janvārī budžetā REVPAR bija 150 USD, februārī 140 USD un martā 165 USD. Jaunākā prognoze rāda, ka mēs nedaudz pietuvojamies, bet atpaliekam. REVPAR janvārī bija 130 USD, februārī 125 USD un martā 170 USD. Salīdzinot ar budžetu, rezultāti ir dažādi, taču ir skaidrs, ka mēs atpaliekam tempā, un ieņēmumu aina nav laba. Ko mums tagad darīt?
Tagad mēs mainām virzienu, un spēles uzmanības centrā vairs nav ieņēmumi, bet gan reālais darbības apjoms. Ko mēs varam darīt, lai mazinātu peļņas zaudējumus pirmajā ceturksnī, ņemot vērā prognozēto ieņēmumu samazinājumu salīdzinājumā ar budžetu? Ko mēs varam atlikt, samazināt, likvidēt savā darbībā attiecībā uz algām un izdevumiem pirmajā ceturksnī, kas palīdzēs mums samazināt zaudējumus, nenogalinot pacientu? Šī pēdējā daļa ir kritiski svarīga. Mums ir jāzina detalizēti, ko mēs varam izmest no grimstošā kuģa, lai tas neuzsprāgtu mums sejā.
Tādu ainu mēs vēlamies radīt un pārvaldīt. Kā mēs varam pēc iespējas vairāk saglabāt līdzsvaru galarezultātā, pat ja kopējais rezultāts neattaisnojas tā, kā bijām plānojuši budžetā? Mēnesi pēc mēneša mēs pēc iespējas vairāk sekojam līdzi un koriģējam savus izdevumus. Šādā scenārijā mēs vienkārši vēlamies pēc pirmā ceturkšņa iznākt ar lielāko daļu savas ādas. Tā ir slīdošā prognoze darbībā.
Katru mēnesi mēs atjauninājām nākamo 30, 60 un 90 dienu ainu un vienlaikus aizpildījām “faktiskos mēnešus”, lai mums būtu arvien plašāks skatījums uz galveno mērķi – gada beigās budžetā iekļauto GOP.
Kā nākamo piemēru izmantošu aprīļa prognozi. Tagad mums ir faktiskie dati par janvāri, februāri un martu! Tagad redzu šī gada skaitļus, sākot ar martu, un mēs atpaliekam no budžeta ieņēmumos un bruto ieņēmumu ziņā, kā arī jaunākās prognozes nākamajiem 3 mēnešiem un visbeidzot budžetā paredzētos skaitļus par pēdējiem 6 mēnešiem. Visu laiku es pievēršu uzmanību galvenajam mērķim – gada beigām. Prognoze aprīlim un maijam ir laba, bet jūnijam – vāja, un vasara vēl ir pārāk tālu, lai pārāk satrauktos. Es ņemu savus jaunākos prognozētos skaitļus aprīlim un maijam un skatos, kur varu kompensēt 1. ceturkšņa vājumu. Man ir arī lāzerfokuss uz jūniju, ko mēs varam slēgt un pareizo apjomu, lai mēs varētu pabeigt gada pirmo pusi ar vai ļoti tuvu budžetā paredzētajam bruto ieņēmumu apjomam.
Katru mēnesi mēs aktualizējam nākamo mēnesi un rakstām savu prognozi. Šis ir process, ko mēs ievērojam visa gada garumā.
Kā nākamo piemēru izmantosim septembra prognozi. Man tagad ir augusta rezultāti no šī gada sākuma, un septembra aina ir stabila, taču oktobris un jo īpaši novembris krietni atpaliek, īpaši ņemot vērā grupas tempu. Šeit es vēlos apvienot spēkus. Mūsu republikāņu partijas budžeta izpilde uz 31. augustu ir ļoti tuvu. Es nevēlos zaudēt šo spēli gada pēdējos 4 mēnešos. Es daru visu iespējamo kopā ar savām pārdošanas un ieņēmumu pārvaldības komandām. Mums ir jāievieš tirgū īpaši piedāvājumi, lai kompensētu vājo grupas ainu. Mums ir jānodrošina, ka mūsu īstermiņa fokuss ir koncentrēts. Ko mēs varam darīt, lai palielinātu ieņēmumus un samazinātu izdevumus?
Tā nav raķešu zinātne, bet gan tas, kā mēs pārvaldām budžetu. Mēs izmantojam mainīgo prognozi, lai pēc iespējas tuvāk atbilstu budžetā paredzētajam gada beigu GOP. Kad bijām atpalikuši, mēs divkāršojām pūles izdevumu pārvaldībai un ieņēmumu idejām. Kad bijām vadībā, mēs koncentrējāmies uz plūsmas maksimizēšanu.
Katru mēnesi līdz decembra prognozei mēs dejojam vienu un to pašu deju ar savu mainīgo prognozi un budžetu. Tā mēs efektīvi pārvaldām savus izdevumus. Un, starp citu, mēs nekad nepadodamies. Daži slikti mēneši noteikti nozīmē, ka priekšā ir lielisks mēnesis. Es vienmēr esmu teicis: "Budžeta pārvaldība ir kā beisbola spēlēšana."
Sekojiet līdzi gaidāmajam rakstam ar nosaukumu “Dūmi un spoguļi” par to, kā gada beigās nepietiekami solīt un pārsniegt plānotos rezultātus, vienlaikus piepildot savus skapjus.
Uzņēmumā “Hotel Financial Coach” es palīdzu viesnīcu vadītājiem un komandām ar finanšu līderības koučingu, vebināriem un semināriem. Nepieciešamo finanšu līderības prasmju apgūšana un pielietošana ir ātrākais ceļš uz lielākiem karjeras panākumiem un personīgās labklājības pieaugumu. Es ievērojami uzlaboju individuālos un komandas rezultātus ar pierādītu investīciju atdevi.
Zvaniet vai rakstiet jau šodien un sarunājiet bezmaksas diskusiju par to, kā savā viesnīcā varat izveidot finansiāli iesaistītu vadības komandu.
Publicēšanas laiks: 2024. gada 13. septembris
